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影響世界的質(zhì)量管理大師
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作者:proa4997e
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發(fā)布時(shí)間: 2346天前
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1何為質(zhì)量
在生產(chǎn)發(fā)展的不同歷史時(shí)期，人們對(duì)質(zhì)量的理解有所不同，而當(dāng)人們站在不同的角度去看質(zhì)量，又可給質(zhì)量下不同的定義，但目前人們共同采用的是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(International Organization for Standardization，ISO)給質(zhì)量下的定義：一組固有特性滿足要求的程度。
質(zhì)量觀是對(duì)質(zhì)量的看法和理解，質(zhì)量觀影響企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，以下是國內(nèi)外一些著名的質(zhì)量管理專家提出并實(shí)施的質(zhì)量新觀念。
2朱蘭
朱蘭（Joseph H.Juran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家。他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的“質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)”被稱為“朱蘭三部曲”。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《質(zhì)量計(jì)劃》（Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊(cè)》（Quality Control Handbook）被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著。為奠定全面質(zhì)量（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。
他已在世界上各大洲的30余個(gè)國家舉辦過近300期“質(zhì)量控制之管理”培訓(xùn)班，培訓(xùn)的經(jīng)理和專家約2萬人。1982年初，他曾應(yīng)邀來我國講學(xué)。他獲得的榮譽(yù)包括12個(gè)國家的專業(yè)協(xié)會(huì)和名譽(yù)團(tuán)體所授予的30余枚勛章、會(huì)員資格和名譽(yù)會(huì)員資格等。
朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進(jìn)工作。
朱蘭博士所提出的“突破歷程”，綜合了他的基本學(xué)說。以下是此歷程的七個(gè)環(huán)節(jié)：
1、突破的取態(tài)
管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能實(shí)現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來，以投資回報(bào)率的方式來展示。
2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目
在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。
3、尋求知識(shí)上的突破
成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革——其一可稱之為“策導(dǎo)委員會(huì)”，另一個(gè)可稱為“診斷小組”。策導(dǎo)委員會(huì)由來自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革計(jì)劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問底、分析問題。
4、進(jìn)行分析
診斷小組研究問題的表癥，提出假設(shè)，以及通過試驗(yàn)來找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說是操作人員的責(zé)任，必須是同時(shí)滿足以下三項(xiàng)條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）
5、決定如何克服變革的抗拒
變革中的關(guān)鍵任務(wù)必須明了變革對(duì)他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。
6、進(jìn)行變革
所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。每一個(gè)部門都要清楚知道問題的嚴(yán)重性、不同的解決方案、變革的成本、預(yù)期的效果，以及估計(jì)變革對(duì)員工的沖擊及影響。必須給予足夠時(shí)間去蘊(yùn)釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。
7、建立監(jiān)督系統(tǒng)
變革推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個(gè)過程及解決突發(fā)問題。
3戴明
戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)，1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報(bào)酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。
戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段─對(duì)美國初期SQC推行的貢獻(xiàn)
戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國勢(shì)人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計(jì)方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。
到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗(yàn)人員等都必須接受統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理方法，并實(shí)際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計(jì)共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對(duì)美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時(shí)戴明博士已將統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對(duì)日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)
戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動(dòng)起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計(jì)方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理可能會(huì)犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯(cuò)誤，因此他修正計(jì)劃而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實(shí)踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時(shí)曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對(duì)戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。
第三階段─對(duì)美國及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)
由于戴明博士對(duì)日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對(duì)戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個(gè)管理原則(Deming's 14 Points)與及實(shí)際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實(shí)質(zhì)上的效果。事實(shí)上戴明博士的品質(zhì)14點(diǎn)管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點(diǎn)，幾乎都可以在戴明博士的14點(diǎn)里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對(duì)TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對(duì)世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動(dòng)更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。
【戴明博士質(zhì)量管理十四法】
《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。
第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。
第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對(duì)象。
第五條 要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。
第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指針。
第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。
第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。
4克勞士比
克勞士比被譽(yù)為“最偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質(zhì)量先生”，致力于“質(zhì)量管理”哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用。引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，創(chuàng)造了其獨(dú)有的詞匯，其中“零缺陷”，“符合要求”的質(zhì)量定義以及“不符合要求的代價(jià)”等均出自克勞士比的筆端。
質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則
原則一：質(zhì)量的定義
質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美麗、獨(dú)特”等述語都是主觀的和含糊的。一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。如果不能符合要求，就會(huì)產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。
原則二：質(zhì)量系統(tǒng)
產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。
預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段。包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時(shí)機(jī)。
通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。
原則三：工作標(biāo)準(zhǔn)
工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時(shí)候滿足要求。
而零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每一次和任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真的符合我們所同意的要求的一個(gè)承諾（A Personal Commitment）。
原則四：質(zhì)量的衡量
質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)（Price of Nonconformance, PONC）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一咱把符合項(xiàng)相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會(huì)采取行動(dòng)。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，我們就能夠增加對(duì)問題的認(rèn)識(shí)。
通過浪費(fèi)的錢財(cái)、浪費(fèi)的時(shí)間、努力、材料——來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導(dǎo)改進(jìn)并衡量改進(jìn)成果的金錢數(shù)字。
克勞士比的著作：
《削減質(zhì)量成本：經(jīng)理人缺陷預(yù)防手冊(cè)》
《隨心所欲的工作藝術(shù)》
《質(zhì)量免費(fèi)：確定質(zhì)量的藝術(shù)》bbs.6sq.net
《質(zhì)量無淚：無困擾的管理藝術(shù)》
《經(jīng)營有術(shù)：使事情發(fā)生的藝術(shù)》
《永續(xù)成功的組織：企業(yè)健康的藝術(shù)》
《來談質(zhì)量：96個(gè)你總想請(qǐng)教菲根－克勞士比的問題
《領(lǐng)導(dǎo)：成為一名執(zhí)行官的藝術(shù)》
《完整性：21世紀(jì)的質(zhì)量》
《質(zhì)量再免費(fèi)：如何在不確定的時(shí)代把質(zhì)量確定》
《質(zhì)量反思錄：世界最著名的質(zhì)量宗師的295個(gè)靈感》
《領(lǐng)導(dǎo)法則》
《我與質(zhì)量》
《質(zhì)量迷茫：20世紀(jì)管理質(zhì)量簡史暨未來的解決之道》
《創(chuàng)建可信賴的組織》
《成為質(zhì)量文化的執(zhí)行官》
《零缺陷：神話與現(xiàn)實(shí)》
5費(fèi)根堡姆
美國通用電氣公司質(zhì)量總經(jīng)理，因?yàn)?983年出版《全面質(zhì)量管理：工程和管理》中提出全面質(zhì)量管理而出名。
全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)必須體現(xiàn)如下兩個(gè)思想．
（1)預(yù)防為主、不斷改進(jìn)的思想。
（2）為顧客服務(wù)的思想。
【原理概述】
1、在“質(zhì)量控制”（Quality Control）這一短語中，“質(zhì)量”一詞并不具有絕對(duì)意義上的“最好”的一般含義。質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要求”。這些要求是：a.產(chǎn)品的實(shí)際用途；b.產(chǎn)品的售價(jià)。
2、在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個(gè)步驟：a.制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；b.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；c.偏離標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采了糾正措施；d.安排改善標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃。
3、影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：a.技術(shù)方面的，即機(jī)器、材料和工藝；b.人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。
4、全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠(yuǎn)需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加工方法以及認(rèn)真的產(chǎn)品維修服務(wù)等活動(dòng)的一種重要手段。
5、質(zhì)量管理的基本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差別可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管理的重點(diǎn)在產(chǎn)品，在單件小批生產(chǎn)中，重點(diǎn)在控制工序。
6、質(zhì)量管理貫穿在工業(yè)生產(chǎn)過程的所有階段。首先是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進(jìn)行安裝和現(xiàn)場維修服務(wù)。
7、要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務(wù)過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管理工作（Job of quality control），按其性質(zhì)可分為四類：a.新設(shè)計(jì)控制；b.進(jìn)廠材料控制；c.產(chǎn)品控制；d.專題研究。
8、建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種最有效的方法與手段。
9、質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動(dòng)的一種手段。
10、在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責(zé)，以達(dá)到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。
11、原則上，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為公司質(zhì)量管理工作的“總設(shè)計(jì)師”，同時(shí)，他和公司其他主要職能部門還應(yīng)促進(jìn)公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。
12、從人際關(guān)系的觀點(diǎn)來看，質(zhì)量管理組織包括兩個(gè)方面：a.為有關(guān)的全體人員和部門提供產(chǎn)品的質(zhì)量信息和溝通渠道；b.為有關(guān)的雇員和部門參與整個(gè)質(zhì)量管理工作提供手段。
13、質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。
14、在全面質(zhì)量管理工作中，無論何時(shí)、何處都會(huì)用到數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，但是，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法只是全面質(zhì)量管理中的一個(gè)內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量管理。
15、應(yīng)該認(rèn)真地在公司的范圍內(nèi)逐步開展全面質(zhì)量管理活動(dòng)。明智的做法是，選擇一兩個(gè)質(zhì)量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實(shí)施質(zhì)量管理計(jì)劃。
16、全面質(zhì)量管理工作的一個(gè)重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。例如，通過由操作者自己衡量成績來促進(jìn)和樹立他對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任感和關(guān)心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。
在生產(chǎn)發(fā)展的不同歷史時(shí)期，人們對(duì)質(zhì)量的理解有所不同，而當(dāng)人們站在不同的角度去看質(zhì)量，又可給質(zhì)量下不同的定義，但目前人們共同采用的是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(International Organization for Standardization，ISO)給質(zhì)量下的定義：一組固有特性滿足要求的程度。
質(zhì)量觀是對(duì)質(zhì)量的看法和理解，質(zhì)量觀影響企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，以下是國內(nèi)外一些著名的質(zhì)量管理專家提出并實(shí)施的質(zhì)量新觀念。
2朱蘭
朱蘭（Joseph H.Juran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家。他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的“質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)”被稱為“朱蘭三部曲”。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《質(zhì)量計(jì)劃》（Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊(cè)》（Quality Control Handbook）被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著。為奠定全面質(zhì)量（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。
他已在世界上各大洲的30余個(gè)國家舉辦過近300期“質(zhì)量控制之管理”培訓(xùn)班，培訓(xùn)的經(jīng)理和專家約2萬人。1982年初，他曾應(yīng)邀來我國講學(xué)。他獲得的榮譽(yù)包括12個(gè)國家的專業(yè)協(xié)會(huì)和名譽(yù)團(tuán)體所授予的30余枚勛章、會(huì)員資格和名譽(yù)會(huì)員資格等。
朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進(jìn)工作。
朱蘭博士所提出的“突破歷程”，綜合了他的基本學(xué)說。以下是此歷程的七個(gè)環(huán)節(jié)：
1、突破的取態(tài)
管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能實(shí)現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來，以投資回報(bào)率的方式來展示。
2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目
在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。
3、尋求知識(shí)上的突破
成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革——其一可稱之為“策導(dǎo)委員會(huì)”，另一個(gè)可稱為“診斷小組”。策導(dǎo)委員會(huì)由來自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革計(jì)劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問底、分析問題。
4、進(jìn)行分析
診斷小組研究問題的表癥，提出假設(shè)，以及通過試驗(yàn)來找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說是操作人員的責(zé)任，必須是同時(shí)滿足以下三項(xiàng)條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）
5、決定如何克服變革的抗拒
變革中的關(guān)鍵任務(wù)必須明了變革對(duì)他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。
6、進(jìn)行變革
所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。每一個(gè)部門都要清楚知道問題的嚴(yán)重性、不同的解決方案、變革的成本、預(yù)期的效果，以及估計(jì)變革對(duì)員工的沖擊及影響。必須給予足夠時(shí)間去蘊(yùn)釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。
7、建立監(jiān)督系統(tǒng)
變革推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個(gè)過程及解決突發(fā)問題。
3戴明
戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)，1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報(bào)酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。
戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段─對(duì)美國初期SQC推行的貢獻(xiàn)
戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國勢(shì)人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計(jì)方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。
到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗(yàn)人員等都必須接受統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理方法，并實(shí)際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計(jì)共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對(duì)美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時(shí)戴明博士已將統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對(duì)日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)
戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動(dòng)起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計(jì)方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理可能會(huì)犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯(cuò)誤，因此他修正計(jì)劃而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實(shí)踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時(shí)曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對(duì)戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。
第三階段─對(duì)美國及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)
由于戴明博士對(duì)日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對(duì)戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個(gè)管理原則(Deming's 14 Points)與及實(shí)際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實(shí)質(zhì)上的效果。事實(shí)上戴明博士的品質(zhì)14點(diǎn)管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點(diǎn)，幾乎都可以在戴明博士的14點(diǎn)里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對(duì)TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對(duì)世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動(dòng)更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。
【戴明博士質(zhì)量管理十四法】
《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。
第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。
第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對(duì)象。
第五條 要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。
第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指針。
第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。
第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。
4克勞士比
克勞士比被譽(yù)為“最偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質(zhì)量先生”，致力于“質(zhì)量管理”哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用。引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，創(chuàng)造了其獨(dú)有的詞匯，其中“零缺陷”，“符合要求”的質(zhì)量定義以及“不符合要求的代價(jià)”等均出自克勞士比的筆端。
質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則
原則一：質(zhì)量的定義
質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美麗、獨(dú)特”等述語都是主觀的和含糊的。一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。如果不能符合要求，就會(huì)產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。
原則二：質(zhì)量系統(tǒng)
產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。
預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段。包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時(shí)機(jī)。
通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。
原則三：工作標(biāo)準(zhǔn)
工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時(shí)候滿足要求。
而零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每一次和任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真的符合我們所同意的要求的一個(gè)承諾（A Personal Commitment）。
原則四：質(zhì)量的衡量
質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)（Price of Nonconformance, PONC）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一咱把符合項(xiàng)相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會(huì)采取行動(dòng)。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，我們就能夠增加對(duì)問題的認(rèn)識(shí)。
通過浪費(fèi)的錢財(cái)、浪費(fèi)的時(shí)間、努力、材料——來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導(dǎo)改進(jìn)并衡量改進(jìn)成果的金錢數(shù)字。
克勞士比的著作：
《削減質(zhì)量成本：經(jīng)理人缺陷預(yù)防手冊(cè)》
《隨心所欲的工作藝術(shù)》
《質(zhì)量免費(fèi)：確定質(zhì)量的藝術(shù)》bbs.6sq.net
《質(zhì)量無淚：無困擾的管理藝術(shù)》
《經(jīng)營有術(shù)：使事情發(fā)生的藝術(shù)》
《永續(xù)成功的組織：企業(yè)健康的藝術(shù)》
《來談質(zhì)量：96個(gè)你總想請(qǐng)教菲根－克勞士比的問題
《領(lǐng)導(dǎo)：成為一名執(zhí)行官的藝術(shù)》
《完整性：21世紀(jì)的質(zhì)量》
《質(zhì)量再免費(fèi)：如何在不確定的時(shí)代把質(zhì)量確定》
《質(zhì)量反思錄：世界最著名的質(zhì)量宗師的295個(gè)靈感》
《領(lǐng)導(dǎo)法則》
《我與質(zhì)量》
《質(zhì)量迷茫：20世紀(jì)管理質(zhì)量簡史暨未來的解決之道》
《創(chuàng)建可信賴的組織》
《成為質(zhì)量文化的執(zhí)行官》
《零缺陷：神話與現(xiàn)實(shí)》
5費(fèi)根堡姆
美國通用電氣公司質(zhì)量總經(jīng)理，因?yàn)?983年出版《全面質(zhì)量管理：工程和管理》中提出全面質(zhì)量管理而出名。
全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)必須體現(xiàn)如下兩個(gè)思想．
（1)預(yù)防為主、不斷改進(jìn)的思想。
（2）為顧客服務(wù)的思想。
【原理概述】
1、在“質(zhì)量控制”（Quality Control）這一短語中，“質(zhì)量”一詞并不具有絕對(duì)意義上的“最好”的一般含義。質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要求”。這些要求是：a.產(chǎn)品的實(shí)際用途；b.產(chǎn)品的售價(jià)。
2、在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個(gè)步驟：a.制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；b.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；c.偏離標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采了糾正措施；d.安排改善標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃。
3、影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：a.技術(shù)方面的，即機(jī)器、材料和工藝；b.人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。
4、全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠(yuǎn)需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加工方法以及認(rèn)真的產(chǎn)品維修服務(wù)等活動(dòng)的一種重要手段。
5、質(zhì)量管理的基本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差別可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管理的重點(diǎn)在產(chǎn)品，在單件小批生產(chǎn)中，重點(diǎn)在控制工序。
6、質(zhì)量管理貫穿在工業(yè)生產(chǎn)過程的所有階段。首先是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進(jìn)行安裝和現(xiàn)場維修服務(wù)。
7、要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務(wù)過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管理工作（Job of quality control），按其性質(zhì)可分為四類：a.新設(shè)計(jì)控制；b.進(jìn)廠材料控制；c.產(chǎn)品控制；d.專題研究。
8、建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種最有效的方法與手段。
9、質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動(dòng)的一種手段。
10、在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責(zé)，以達(dá)到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。
11、原則上，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為公司質(zhì)量管理工作的“總設(shè)計(jì)師”，同時(shí)，他和公司其他主要職能部門還應(yīng)促進(jìn)公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。
12、從人際關(guān)系的觀點(diǎn)來看，質(zhì)量管理組織包括兩個(gè)方面：a.為有關(guān)的全體人員和部門提供產(chǎn)品的質(zhì)量信息和溝通渠道；b.為有關(guān)的雇員和部門參與整個(gè)質(zhì)量管理工作提供手段。
13、質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。
14、在全面質(zhì)量管理工作中，無論何時(shí)、何處都會(huì)用到數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，但是，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法只是全面質(zhì)量管理中的一個(gè)內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量管理。
15、應(yīng)該認(rèn)真地在公司的范圍內(nèi)逐步開展全面質(zhì)量管理活動(dòng)。明智的做法是，選擇一兩個(gè)質(zhì)量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實(shí)施質(zhì)量管理計(jì)劃。
16、全面質(zhì)量管理工作的一個(gè)重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。例如，通過由操作者自己衡量成績來促進(jìn)和樹立他對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任感和關(guān)心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。
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